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服装研究中心

典型案例

乔顿服饰战略咨询案例

提要

本案例描述了在中国走向世界舞台中心过程中,中国服装行业即将出现跨越式发展的战略态势下,一个男正装企业与和君共舞,追寻战略结论的过程。这个过程中,双方真情互动,和君咨询师深入一线艰苦求证。有了接地气的功夫,就能拨云见日,发掘出隐藏在商业原生态背后的三大类常数,从而在战略阶段直接贯通营销策略、组织发育,建立起全新的“品牌操作系统”,形成全新的“企业-客户”交流界面,使战略实施方案立足很稳,有的放矢。这个过程中,常数的思维对项目起到了催化剂的作用,成为企业从经验主义走向科学决策的奠基石。

  

国运、产业大势与项目背景

 

未来30年,在中国逐步走向世界舞台中心的过程中,中国狠很多行业都会发生跨越式成长。在这个进程中,每个行业在中国的领军企业都有机会成为世界级的企业。

 

如果一个企业在行业内质地不错,企业家有产业抱负,核心团队有一定的宏观视角,那么,就有可能在未来10年创造奇迹。然而,这样的视角、这样的抱负,不是自然发生的,需要战略的指引;这样的战略,必须是能够站在全球格局之上,贯穿整个产业,又能够打通企业的营销和组织发育、看清未来若干年战略棋子的,否则,这样的战略就是南柯一梦。

 

在这样的国运与大势判断下,20114月,和君与乔顿服饰结缘,共议前程。

 

乔顿服饰本部在温州,有四个股东,彼此是亲戚。四个股东于上世纪80年代在北京练摊,那时候大年初一骑着三轮车到北京动物园门口卖西装。艰苦岁月成就后来的事业起点----90年代设立了西装加工企业,赶上了中国的好时代,一路高歌猛进。到了90年代末,已经是行业翘楚。与此同时,与大多数完成原始积累的温州企业一样,开始了多元化的历程。

 

2011年初,乔顿集团业务由服装业务与投资业务两大部分构成,领导层的主要纠结在于:

 

纠结一:服装行业还要不要继续做下去?现在服装业务是所有业务板块中盈利能力最差的部分。

纠结二:如果不做,偏离主业后是否会真的生存很好?身边很多企业偏离主业后日子非常难熬,这让乔顿的决策层举棋不定。

纠结三:如果做,做哪一块?手心手背都是肉,哪块都舍不得。

纠结四:现在都在喊着做品牌,十有八九是失败的。乔顿如果做品牌,有希望么?

 

这都是典型的战略命题。和君的要做的第一项工作:破题。

 

战略沟通与结论

 

这样一个业务结构,如何分析呢?项目组从三个层面进行分析:产业大势与乔顿的业务表现之间的关系,标杆企业的表现,资本市场的态度。

 

首先看产业大势:过去30年,服装行业在中国是一个劳动密集型的行业,处于国际分工的底层。随着中国国力日渐强盛,以及国民消费水平迅速提升,微笑曲线开始在中国服装产业发挥作用。随着时间推移,企业的竞争力越来越表现在:自主品牌、设计能力和对终端的掌控能力上。这个规律不可违背。

 

纵观服装行业不同环节上的利润率,更是一眼望穿。而且,这个利润率也反映在乔顿各块业务利润率的大致情况上,无非乔顿不同的业务板块利润或高或低而已,总体上在同一个量级内:

 

 

不仅如此,乔顿服装近三年业务的构成与对应表现,也是微笑曲线的活的例证:

 

其一,自主品牌业务连续5年没有向其倾斜资源,利润与业务双丰收。以自主品牌渠道为依托的职服业务表现也不错。

其二,外贸加工业务与国内贴牌业务利润微薄。其中外贸业务大幅亏损。说明单纯的劳动密集型业务已经穷途末路。

其三,作为原材料供应的面料业务也日渐窘迫,出现亏损。

 

产业的走势乔顿内部不同的业务板块之间有清晰的对应关系,参见下图:

 

 

基于产业走势以及乔顿不同服装业务板块表现的分析,至少可以说明几点:

 

一, 在这种行业大势下,个人的努力固然重要,但身处哪部分业务板块更为重要。自主品牌业务表现优异,并非其他业务板块的人不努力,而是大势使然。

 

二, 服装行业并非不赚钱了,而是乔顿自身的业务结构出问题了。与产业方向不符的业务拖了后腿,不能否定整个行业

 

三, 投资方向不在服装上,服装没有做好,不能怪罪服装行业本身。多年来乔顿服饰没有清晰的战略,资源没有向服装板块倾斜,做不好只是一个正常的结果。

 

四, 乔顿服饰的困惑,也是中国同类企业共同的困惑。哪个企业先看清楚大势,哪个企业就会在未来赢得先机。

 

建立在产业大势与乔顿业务构成与表现的分析基础之上,结论非常明确:服装行业并非不赚钱,关键看企业占据产业链的那一块。

 

其次,从标杆企业的情况看,品牌路线大有可为。

 

标杆企业只要看两个企业就可以了:报喜鸟与森马。

 

报喜鸟与乔顿有相同的地缘,相近的产品线,相似的领域。报喜鸟经过几年的努力,在全国各地做得风风火火,而且成功上市,可以借助资本市场的力量加速发展。

 

森马则从2005年前后才开始发力,此前默默无闻。森马如今已经成为全国性的品牌,并成功上市。这两个企业给出的启示非常明确:

 

第一,   服装品牌大有可为,事实就在那里。

第二,   一个企业发生飞跃也就是三两年的事情,不要有犹豫、怀疑和恐惧感。

第三,   对手并非遥不可及。这两个企业就在身边,没有神秘之处。

 

那么乔顿有实力做品牌么?

 

有!

 

乔顿有200家有效店面,足以成为起点。

 

此外,乔顿在过去没有对自主品牌业务进行资源倾斜的情况下,在若干区域乔顿也成为了当地的领导型品牌。这些地区就是乔顿的根据地,足以支持后续的战略规划。

 

更重要的,未来三五年中国二三线市场会迅速升级,增量空间巨大;而且,随着消费者日渐成熟,假洋鬼子品牌必然让路给民族品牌和真正的洋品牌。

 

何况,乔顿有着其他服装企业不能比拟的资金优势----做品牌前期需要强大的资金投入。

 

这些都从正面说明乔顿发展自主品牌大有可为。关键是企业想不想做。

 

更进一步,资本市场对服装品牌也持欢迎态度:

 

先看估值水平。近五年中国资本市场对服装上市企业的估值为31倍市盈率,高于A股的平均估值。

 

再看典型品牌服装的市值。阿玛尼2009年的市值是31亿美元,这是个不错的价格。

 

然后看中国证监会的表述:“保荐机构推荐纺织服装企业,尤其应当重点论述企业在技术和业务模式方面是否具有突出的自主创新能力,是否有利于促进产业结构调整和技术升级”。其中的几个关键:业务模式,自主创新能力,产业结构调整,技术升级。其意味不言而喻,也指向品牌运作。

 

那么有上市的基础和可能么?

 

有!

 

乔顿的股东一直有产业梦想,几年前就想对高层管理人员进行长期激励。不仅如此,乔顿还进行了大量的规范化运作的改进,企业已经没有家族化企业的影子,为成为公众公司扫清了道路。

 

问题无非是:过去乔顿的股东从来没有想过要上市,因为不缺钱。一旦认识到这个事情,问题就变成:如何去做,何时上市。

 

这样,经过一个月的审慎论证,结论水到渠成:继续留在服装行业,但专注于品牌领域;继续产业梦想,全力以赴做成公众公司。

 

用脚步丈量商业大地:贯通战略与营销、组织的实施方案

 

战略指向品牌业务,但品牌业务怎么做,是一个实操性的问题。这需要解决三大问题:品牌定位,营销路径,以及组织发育。而这三大问题,无一可以通过案头工作可以看清。

 

因此,项目组将战略实施的方案定义为:贯穿战略与营销、组织的实证性工作。

 

为此,将整个求证工作分为三步:

第一步,分解问题,设计问卷和市场调研的方式。

第二步,到一线调研搜集信息,建立战略实施方案据以决策的常数体系。

第三步,以实操的角度提出战略落地的方案。

   

从实战角度设定问卷与调研方法,做预热性的调研

 

切实有效的调研一定是直指问题解决方案的内容与结构的。这需要解决两方面问题:问题的结构是什么?在问题与问题的结构确定后,用什么方法能够在有限时间内得到最有价值的信息?

 

项目组开展两方面工作梳理出问题的内容与结构:一方面根据既有的经验和结论建立起对应的思维框架,另一方面到一线验证框架是否正确,做出相应的修正。

 

项目组分兵四路,到四个不同类型的店面去蹲点一周,回来后确认五个大方向:品牌定位、消费者状态、代理商运营情况、导购与店面情况、市场环境分析,总计26项大问题,236个具体问题。

 

在这个基础上,设计出代理商、导购、消费者三类问卷。

 

接着,项目组制定了两个调研路线,为期一个月,样本市场覆盖其所有典型城市。同时,乔顿集团为此次调研配备了几十万元的礼品,按照调研路线分别邮递到位。

 

箭已在弦,请看功夫高低!

 

商业田野写生中惊喜连连

 

通过对不同城市、不同商圈的走访,以及与大量代理商的交流,原生态的商业风貌逐渐清晰,我们获得了大量信息,很多具有颠覆性的结论呼之欲出,例如:

 

对手并不可怕。走访市场发现,没有一个品牌吃透所有类型的市场。所谓大牌,最多算区域性的强者,机会很大。而且,高平效店面只是零星出现,说明运营水平都不高;何况,设计能力和服务水平彼此仿上仿下而已。

 

另一个对立的颠覆性质疑是:服装行业的集中度很低么?从整个行业的情况看是这样,但具体到某一领域马上就不是这个味道了。针对具体的细分市场和特定的区域,服装行业恰恰是垄断特性十足的。区域性垄断的代理商随处可见,连锁卖场不断圈地把握优质终端资源。如何穿越种种垄断势力的围剿,成了品牌企业的第一个大考。

 

更进一步,服装行业的生态,不仅仅是其业内的竞争所致,外部的环境也非常重要。除却国运和行业大势之外,商业地产的发展不断推高服装行业的运营成本。因此,对于平效的争夺成为各个企业生死的关键点之一。而平效只是一个结果,背后是一个体系的命题。

 

同时,整个行业缺乏原创性的思维和操作方式,导致产品同质化、渠道运作方式同质化、消费人群同质化,其后果是:产品终端动销率低下,各个男装企业库存比率居高不下,往往跑得越快死得越惨,“其兴也忽,其亡也速”。因此,谁能找到降低库存率的方式,谁将赢得未来。这也是各个企业未来生死的关键之一。

 

而对这些问题的破解,恰恰不是代理商、企业层面能够找到线索的。线索在哪里呢?在一线的导购员和客户心里。

 

在项目组的市场调研设计中,有70%的精力用于对导购的访谈,以及到消费者家中做客。这项工作信息更为丰富,对常识更有颠覆性的意义!

 

先说定位。项目组在每个消费者家中逗留时间超过2小时,获得了消费者的立体素描。消费者邀请我们参观他们的卧室,告诉我们,他们的亲人用什么化妆品、开什么车、做什么工作……基于此种信息,我们可以清晰感觉到,乔顿未来品牌定位应该如何!不需要太多的教条的论证,事实俱在,仅此而已!

 

再说导购的作用。在终端,项目组成员陪导购聊天,成为导购的“知心人”,从而详尽了解到利益分配原则、导购的行为的机制,尤其是导购与客户的互动机制。有很多例子能够说明商业生态本来状态的神奇之处:在某个城市的某一个店面,某个新来的店长。某天上午,这个店长在其他品牌工作时的某个老顾客路过这个店,随便聊聊天,顺便在10分钟内买了3件衣服。这给了项目组很大的冲击:为什么大多数商家对此视而不见呢?

 

最后的结论是:在其他条件不变的情况下,导购是决定产品动销率、客户忠诚度的核心要素。问题是,大多数的品牌、代理商出于各种利益的纠结,使该问题几乎无解----假如有解呢?

 

此外,项目组成员请导购喝茶、聊天,了解到了中心城市对次一级城市的辐射能力。这些最精确的数据是无法通过理论推导或者泛泛的市场调研获得的。

……

 

所有的信息汇总起来之后,可以发现不同的力量相互作用,形成了现在的稳定状态。然而,这个稳定的状态必定要被打破,打破的口子已经在各地隐约可见。这些力量是:

 

商业地产带来的成本高涨导致平效成为品牌企业必须跨越的门槛;

优质终端资源被区域性垄断,这种垄断的力量会导致行业重新洗牌;

速度的竞争大于规模的竞争,没有速度就没有规模,这体现在库存率、品牌总部对市场的反应速度上,而这些问题的解决不是单点突破能够做到的,是一个系统的问题;

 

所有的一切,指向系统整合的能力,这种能力需要现有的品牌企业发育出具有创新力量的组织来。因此,组织能力是潜在的命题,影响更为深远。

 

识别常数,方案立显:让世界更真实

 

我们知道,从哲学上说,任何事物都可以由若干决定性的常量以及常量之间的关系来描述,只要寻找到这些常量,就寻找到这个事物的秘密。比如自然底数e就是描述连续变量的常数;而且常量往往可以根据维度不同而分类,不同维度的常量就构成了这个事物的全貌。

 

但是寻求常数的过程非常艰苦,因为常数之所以是常数,就在于它是大家习以为常的、熟视无睹的。而且,常数的实际数值往往分散掌握在基层人员那里,但他们不知道这些数值的重要性,对数值的说法也莫衷一是。从这个角度说,对常数的求证历程,类似于求解“极限”。最要命的,是常数之间的关系比较隐晦,不经过认真的求证,你不能确定两个常数之间到底是什么样的关系。

项目组经过艰苦的努力,终于成功提炼出VIP、销售与管理三大类常数。只要看清了这些常量,企业努力的方向就非常明确。

 


在这些常数的基础上,很容易看到未来乔顿的发展路径,项目组建议其搭建“一个平台,三个系统”,配合组织发育,分步实现。这样,其战略实施的地图就被描绘出来:

 


不仅如此,常数体系的搭建,还解决了品牌运作过程中的一个难题:无法遵循一套科学的方法,企业的领袖和操盘手只能依靠个人的“眼光”、“经验”来领航企业。常数体系则给出了具体的标准,而且常数量可以根据市场大气候的变化逐条修订,这就保证了企业的决策有据可依,有理可循。

 

因此,在常数体系的基础上,可以建立出一套基于战略的“技能体系”(KnowhowSystem),从而形成严谨的企业运行系统!

 

至此,整个战略以及战略实施的方案已经神完气足,结论清晰,措施明确。重要的是在战略阶段就解决了未来的营销策略、组织路线,关键步骤和关键棋子清晰可见,切实可行。

 

乔顿服饰与和君相约同行,共赴前程!

 

项目回顾:真情互动

 

回顾整个项目,进展非常顺利,充满美感。和君项目组和企业家彼此欣赏。这个项目充分说明,“和者同行”,想做事的咨询机构找到想做事的企业家很重要,想做事的企业家找到想做事的“咨询+投资银行”模式的咨询机构很重要。人的因素永远是第一位的。

 

基于大势、国运和行业的分析,战略落地要依靠一套系统的“常量”作为决策的基础,从而为企业构建出全新的“操作系统”,依托该操作系统搭建出全新的“企业-消费者”的体验“界面”,这样就如同苹果手机之于传统手机一样可以在未来胜出。

 

常量的获取,依托于“商业田野写生”。写生的功夫有多深,常量就有多准,方案的水平就有多高,可操作性就有多好。用脚步丈量商业大地,绝非一句口号,而是要用心、用情、用功夫去做。

 

真情互动,是乔顿项目的另一个特色。不仅项目组与乔顿的人相互欣赏,项目组内部不同的成员之间,彼此“视为天使,尊为栋梁”,相互学习,取长补短,实现了知识的杂交,思想的嫁接,文化的融合。没有这一点,乔顿的战略与实施方案几乎是一个无解的命题。

 

最后,立足于商业大地,项目组有如此的信心面对任何质疑:不管你信不信,反正我信了;你不信我做给你看!我们有这样的结论和这样的自信,因为我的根扎在泥土里,我们为客户的梦想在燃烧!

 

正如项目组成员在项目结束之后所说的那样:

 

你见,或者不见我,希望就在那里,不远不近

你念,或者不念我,情谊就在那里,不来不去

你信,或者不信我,常数就在那里,不增不减

你跟,或者不跟我,真理就在我手里,不舍不弃

来到和君的梦想里,或者,让和君住进你的梦里

默然 同行 寂静 欢喜……