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服装研究中心

思想观点

拿什么拯救你,库存

“服装行业的库存危机,仅仅是一个结果,其本质是同质化,设计、供应链、终端和管理四个方面的同质化最终导致了现在服装企业的高库存问题。因此,以往仅是注重在供应链和终端环节清理库存的方法,已经能从根本上解决库存问题,需要建立全价值链的库存概念。”对于企业究竟应该如何解决库存这个令人头疼的问题,和君咨询服装事业部负责人李金良给出了这样的答案,提出企业要围绕“八个环节”“三个保障”“两个链条”,通过全价值链的管理和协调,来从根本上解决库存问题。

中国服饰:为什么近两年各大企业的库存激增?

李:近两年库存激增除了经济环境的影响以外,主要有气候因素、产业因素和管理因素三方面的共同作用。首先是气候因素,2011年夏季迟到1个月左右,冬季迟到1.5个月,2012年春季迟到1-2个月,这样原本按正常季节生产的服装就没有足够的销售期。其次是产业因素——同质化,以期货生产为主的供应链模式反应速度太慢、渠道模式单一,品类细分不足,定位趋同,消费者无从选择之下,必然导致各个企业库存提高。同时,一些新兴商业模式如快时尚、D2C等正在崛起。最后是企业内部的管理因素,商品企划环节协同不力,流程管理中信息传递速度慢,企业不能准确把握需求,供应链信息化程度低,传输速度慢,不准确,周转速度慢,而且诸多企业的IT化水平较低。正式种种原因共同作用造成了现在企业日益严重的库存问题。虽然气候因素、产业因素不可逆转,但可以顺应产业发展的方向做出战略调整;管理因素也可以根据实际情况做出某种程度的改进。

中国服饰:传统库存解决方法有哪些?您的库存解决方法有哪些弊端?

李:传统的库存处理方式大致可以分为四种:打折、电商、直营、回购。打折包括折扣店、工厂店、奥特莱斯以及提前折扣如新品8.5/8.8折等,联合销售或内部拍卖会等。这些库存解决方法大都集中在供应链上和终端陈列部分,治标不治本。库存其实是在设计人员设计一盘货时,就已经产生了。设计师脑子里的东西如果消费者不买账,投产之日就是库存产生之时。因此,设计等环节出了问题了,单靠后期的销售技术是改善不了多少库存的状况的。何况品牌一直进行打折销售,对品牌形象会有很大影响,同时从某种程度上增加了库存之痛,消费者会习惯等到商家打折的时候才会购买。

通过电商渠道去消化库存,往往也是期望多,收获少。问题在于:电子商务与线下销售会产生价格冲突;此外,过季的服装,线下不好卖,线上也是一样的。如果电商单纯以低价取胜,那么,相当于对品牌抽血而不是给品牌造血。也是一个治标不治本的方法。

期望用直营的方式消化库存,有几个前提:一是企业自身的运营能力、人才梯队跟得上;二是企业有大量的现金投入到店面建设中去。自身运营能力和人才对企业的管理成本和管理难度提出挑战,大量的现金投入对企业的资金链提出挑战。而且,店面投入过多会使企业资产变重。这两条都蕴含着相当风险。因此,从长期看,这未见得是一个好选择。

如果品牌对代理商的库存进行回购,有两个负面影响:一是会导致代理商不作为,二是导致企业现金流紧张。库存问题是综合性的,回购对代理商而言是保险,不是投资,相当于给企业做减法,稳住代理商队伍而已。这也不是个好主意。

因此,传统库存处理办法只是单就库存表面解决问题,不能从根本上解决企业库存之痛,只能成为解决库存问题的一部分。

中国服饰:您认为库存问题该如何解决?为什么会提出这样一套完整的系统?

李:高库存本质上是服装行业时代变迁带来的结果,其背后是服装企业在品牌、设计、渠道上问题的综合反映。过去的服装行业经营模式以“开店+广告+模仿”为主,谁的店面多、谁的广告力度大、谁的款式模仿速度快,谁就赢了;而现今,同质化、信息化使得品牌之间忽然站在同一个起跑线上,如果企业不能有效改变这种局面,将无法摆脱高库存的命运。同时,在品牌高度同质化的时代,消费者心理会发生变化,更加关注购物体验和个性化的设计。上述这些因素综合企业,要求服装企业必须依靠“客户体验+自主风格+高效物流+信息化和精益化管理带来的内部协同与快速管理能力”来获取新的竞争优势。因此当品牌定位同质化严重、供应链效率低等系列问题一一出现时,最终即表现为高库存。唯有建立全价值链的库存概念,才能从根本上解决企业库存之痛,才能使产业链上的相关环节实现价值最大化。

中国服饰:请您解读什么是全价值链的库存概念,它包括哪些环节?

李:全价值链的库存概念是指从商品企划开始,到设计,也就是文化增值部分,然后是供应链,也就是如何获取系统最优成本和更快的反应速度,接着到陈列销售,也就是如何把货卖出去,甚至到到代理商的仓库和消费者的衣柜,等等这一系列环节,都用一套科学的方法关联起来,进行全价值链的管理。比如现在很多企业将库存踢给代理商后就不管了,其实现在企业应该帮助代理商处理库存,这样才能吸引更多更好的代理商,代理商也会主动去维护消费者,所以应该把代理商纳入自己的管理体系,全价值链就会良性循环。一件衣服从产生到消亡,也就是从设计产生到消费者穿着淘汰,将各个环节都要管理起来,来获得整体提升。
综合气候、产业、管理因素,解决库存问题需要做到:快,准,系统。凡是库存低的模式,也都符合这样的要求。“快”意味着需要提前准备、提前应对如气候因素,物流配送环节也需要更快更及时,上货波段要更频繁,数据传递要更快,最好是实时上传。“准”意味着对气候变化的预测,下单备料,配送的时间、数量、地点,以及陈列更换和后仓管理要准确。“系统”是指设计—陈列—组货一体化,设计—组货—销售—品牌一体化以及天气—物流—陈列一体化,数据收集—传递—分析—共享实时化。
正是基于这样的基础,建立全价值链的库存处理体系,需要注意“八大环节”“三大保障”和“两个链条”。“八大环节”是指:定义商品结构,设计/评审,订货会,组货,波段决策,配送/调配/补货,陈列/后仓调整,滞销品确认/处理。“三大保障”是指信息流、物流和协同/考核。“两个链条”分别是链条一:价值链-定义商品结构、设计评审、陈列、滞销品确认与处理;链条二:供应链-订货会、组货、波段决策、配送/调配/补货、滞销品处理。

在企业现实的运行中,信息流、物流之间协同较慢是个常态,物流和信息流迟滞往往又没有教好的考核机制进行跟踪管理,从而使企业效率降低。这是结构性问题。
 
中国服饰:是否已经有帮助企业成功解决库存问题的例子,请以其为例对此系统进行简要说明

李:一家知名女装品牌的库存通过此系统已经将库存控制到了每一件,能够做到实时跟踪每件衣服在哪里,有个区域的20家店去年年末库存控制到997件。有一个品牌帮助代理商通过改善订货会流程和建立主动推送制度,可以将库存控制在10%左右。以该品牌的订货会环节为例。该品牌每两个月进行一定订货发布会,每个地区的代理商需要有3个人同去,一个买手、一个陈列、一个销售,三个人将从不同的视角对一盘活进行挑选。订货会首先由走秀开始,过程中会有设计师讲解风格的变化以及设计的特点。秀场结束后代理商会对这盘货有一个大致的印象,再将代理商根据不同区域分开进行进一步探讨,并加入品牌的设计师及管理人员,共同对这个区域代理商这季应该有什么样的货品组合进行探讨,细分到每一款单品,这样会有一个初步的订货数据。代理商再根据自己去年销售的情况和今年市场的情况以及系统的方法,推算两遍。品牌也会根据情况给出指导意见。最后一天,会根据现场试穿情况与设计师交流并现场修款,这样对这件单品在市场上是否会有好的销售表现的感觉就会非常强烈了。经过如此几轮细致的推算,最终得出的订货数据就相对比较科学和准确。代理商订货后,比如这一波段共有200款,并不是一次性推给代理商,而是逐批次生产配送。这样就可以保证代理商的终端销售会与品牌的一直教好连贯起来,不断更新新款,降低库存比率,形成良性循环。

另外如著名男装品牌去年年底库存62%,通过与我们的战略合作,运用全价值链的库存处理系统,通过半年的时间,现在减少为37.5%,达到了行业平均水平,我们双方下一步将继续努力将季末库存量努力降到25%。

中国服饰:您提出的这一整套库存解决方案适用于哪些企业?是否通用?

李:基本上是通用的,只要出现品牌同质化,供应链有问题的,人员相对比较稳定的,库存比例降不下来的都适用于此种体系。

中国服饰:请谈谈未来服装企业的发展趋势。

李:服装企业的传统模式已经不适应现在的发展,品牌同质化的问题已经过于严重,不单单是品牌(设计)同质化,而且渠道、店面、人才都同质化,如果模式不变的话,继续同质化,不需要彼此竞争,一个因素——房租就足以把一个品牌打垮,未来企业一定要有个性化才能够生存下来。比如Zara胜在供应链配置,IT赢在搭建了小众市场多品牌的平台,优衣库制胜在精细的流程控制,这些都是品牌的个性化,与行业内通常关注的竞争优势关系不大。新的模式无论从设计、渠道、店面还是人才都要有所突破,比如乔顿将自主设计比例逐步提高到60%,整个品牌就开始给人以不一样的感觉和体验,明显感到库存压力变小。再就是供应链的整合,现在供应链一般是在6个月以上,补货最少都需要30天,要着力将供应链缩短到两个月甚至一个月,或者全球配置资源,这是解决库存的一个核心问题。另外在设计的环节上做组功夫,可以同一款面料做多做几款衣服,总有两三款好卖,这个时候补货的周期就会大大缩短。具体的技术细节很多,也很有效。

未来有服装企业的发展有呈现这样的趋势:从行业上看,精益化、信息化、平台化、国际化;从企业自身看,快、准、省、系统化。行业大势来了,顺之者昌逆之者亡。

在这种趋势下,新兴商业模式层出不穷,都是为了应对目前行业结构性的效率低下问题。比如:敏捷制造系统、设计师品牌与D2C模式、B2B2C模式、集合店模式等等。

服装企业只有关注且重视这样的新兴趋势和模式,并作出相应的适应和调整,才能够在不断变化和升级的环境中寻求更大的发展。从某种程度上说,走进新兴模式,主动成为时代的领军者,才是解决库存的根本之道。