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服装研究中心

思想观点

一个服装品牌企业的转型阵痛

 

本文作者:江波 和君咨询服装事业部合伙人

 

20154月广州早上,端着一杯楼下星巴克美式咖啡,我走进位于服装园区的办公室,在助理工作简述下,开始了新一天的工作和挑战:


上午10:00-11:30月度战略举措沟通会议

由经营管理部组织汇报各项战略落地项目进展,我一个半小时就搞定了影响我这家公司未来五年发展的核心大事的执行情况

 

上午11:00-下午1:30

和各大区负责人吃饭,顺便看了一下竞品的店铺情况

 

下午2:00-3:30月度经营分析会

我只参加了前面40分钟,就掌握了上个月整个公司运营各方面的情况和下个月的重点突破方向,具体怎么做由各部门总监来对接和处理。

 

下午3:30-4:00

我和财务总监碰了一下上个月的财务预算情况,各部门业务预算和费用预算执行偏差都在10%以内,除了北京那家新开店的业务预算比实际低了30%,财务要和销售部门确定一下年度指标的达成情况。

 

下午4:00-4:30

旁听了一下销售部、商品部、零售部的渠道变革研讨,这个月底是他们出台具体方案的时间,我不需要参加太多讨论,只要等下周他们交给一份形成共识的报告就可以了。

下班前,我出席了一下人事部的未来人才培养计划宣导会,看得出来他们对于业务的理解已经提升很多,很多的亮点都是业务部门需要但是没有提出具体要求的方面。

 

傍晚6:00-10:00

和家人吃饭,看场电影。除了中间我的助理打电话提醒我明天要去北京上课外,没有任何公司人打扰我。

 

 

这就是我最普通一天的工作状态,一个地地道道的服装批发商,从2009年一个批发档口还是做起,后来自己注册了一个品牌,生意从几十万做到现在四五个亿,钱赚的越来越多,可属于自己的时间越来越少,每天忙的昏天黑地,有时候午饭都顾不上吃。早上一到公司,就有人告诉我下面县城一个加盟商要开店,店铺选址和装修补贴要我签字确认;当我正在电脑上查看该店铺的周围环境时,销售总监推门进来投诉人事部说培训了整个销售部两天两夜,但结果不是他想要的效果。而人事经理无辜地解释说,培训需求是业务部门自己提的,而且培训费用财务部迟迟不批,导致一个月前预订的老师无法按时到达;销售分析会从上午11点一直开到下午5点都没有结束,晚上的商品部和零售部的店铺管理会议,双方都在不停的争吵,单听哪一方的我都觉得有道理;晚上9点多,会议终于结束了,财务总监又跑到我办公室里,逼我决定下半年是要业绩还是要利润,等等,,,,,,,其实,很多时候,我真的不清楚公司明年会成为什么样子,先解决了眼下的问题再说吧。

最终,在外部咨询公司的辅导下,我们企业导入了一套符合服装企业的战略梳理及落地的管理体系,帮我解决了未来发展不清晰、各部门沟通语言统一且没有形成合力、战略与日常经营脱离、天天忙于救火等内部矛盾,现在实施一年了,我们也在不断尝试这种新模式,虽然刚操作起来有些困难,但逐渐大家的思想统一了,沟通语言一致了,目标方向清楚了,每个领头人的意识也超前了,不局限在当前利益。

最后,分享一句话给各位,“痛,则思变;痛,就一定要变!”


 

战略篇

我一直认为所谓的“战略”这东西是离我遥远的,我的企业规模不大,而且处在生存阶段,没有必要谈“战略”。后来经一个做服装生意的朋友介绍,我邀请专家咨询团队,为我们做了一起战略梳理,我突然发现以前很多运营和管理中遇到的矛盾和困惑,其最大的根源在于我们战略层面的问题没有弄清楚。

例如:我们一直在纠结是否要打造直营体系,费力费神又赚钱,还要承担很大的运营风险和投资成本,但是后来经过一番专业的战略论证和分析后,我们坚定了必须要做直营的决心,因为江老师团队的结论影响了我的思考方式:直营店铺在企业里的定位不一定仅仅是利润的创造者,它更大的价值在于零售管理能力的打造,而这一点恰恰是我这家品牌企业未来十年生存发展要打造的核心能力!

之前,我一直以为直营体系就是开几家直营店铺而已,其实直营体系包括的管理广度和深度远远没这么简单,其中包括商品如何在不同店铺之间进行有效流通,使得业绩和利润最大化;零售能力如何在店铺之间进行快速复制;商品分析、陈列方式、店铺管理等如何减少对“人”的依赖,转为流程化和标准化的操作等等一系列的模式和工具。虽然我在很多培训课上都有了解到这些东西,但如何让我的团队具备这样的能力,我还真的困惑了很久,也曾试图靠挖一个直营总监来提升这方面能力,但是由于种种原因,一直没能达成效果。我也正是看重这个咨询团队是以落地实施为主的合作方式,相信在直营零售能力方面,现在我的企业已经超过了大部分竞争对手。


 

流程篇

作为一家几百人的服装企业,我们有十多个部门,从业务上的品牌推广部、设计研发部、商品管理部、销售部、零售部、拓展部等,到职能上的财务部、人事部、行政部、总经办等,所谓麻雀虽小,五脏俱全,我们虽然小品牌,但是大品牌公司有的部门我们基本都有设立,只是我们的运营管理成熟度却远不能和那些大公司相比。前面谈到了,要么业务没有固化流程,要么现有操作方式过于繁琐,要么审批过于简单存在风险。

举个例子:公司的某个部门,新招聘了一个经理过来,其专业能力不行,但仍然可以顺利转正,是因为其是否通过试用期完全是上级总监一个人说了算,没有评估、没有标准、没有要求,既增加了企业用人的风险,又是对新员工的不负责。业务方面,各项工作的执行思路和方法全部是部门负责人一个人说了算,今天李总当销售总监做渠道拓展是这样的套路,明天王总当了销售总监又换了另外一套拓展方式;店长小A今天心情好,VIP管理方面又分析数据又电话邀约,明天心情不好,连VIP的销售报表都不看一眼,,,这种完全依赖“人”的业务推进模式,其风险和不稳定性是显而易见的,也会很大程度上影响我们企业的稳定业绩和可持续发展。

“从依赖‘人’,升级为依赖‘体系流程’”,这个是我最认可江波老师的观点之一。我们在流程梳理和优化方面,我们投入了很大精力去改善。第三方咨询团队在方法上、思路上、工具上给我们这些非专业人士提供了很多有效的输入,从开店关店流程、商品管理流程等业务流程,到审批流程、转正流程、决策流程等职能流程。最关键的是,这些流程的优化,对我们来讲,不仅仅是一种工作方式的改变,更是一种思维方式的改变,更不用提一些流程优化所带来的业绩增长,比如开店时间被减少了一周时间,比以前增加了一周的销售额。

“拟定出一个高效率的流程,只是我们流程落地的刚刚开始,,,要想让流程真正奏效,需要三个必要条件:一、基于现有流程进行改良;二、有效的监督机制;三、匹配必要的奖惩机制”,顾问团队分享的这一点我感同身受,如同“有法可依、执法必严、违法必究”这一套国家法律的推行策略。如果流程做出来了,没有人愿意执行;或者执不执行,没有人知道;或者有人不执行,也没有惩罚措施,那这个流程就相当于一个空架子摆在桌上,没有任何帮助。

其实一个服装公司会有几百个流程,但是真正重要的,或者说是可以推动企业发展的流程可能就只有几十条。只要找出这些关键流程,进行优化梳理后,对于企业的发展都会有不可磨灭的价值。咨询公司在梳理我们的流程时候,是从公司的一级流程开始的,这对我们来说有用。以前,每一个产品季,我们每个部门的工作是混乱的,没有规划的,都是自己做自己的事情,全凭个人感觉,如何配合,如何衔接,都是不清楚的。一级流程是公司整体运营的主线,这个是必须要梳理和固定下来的,是企业大的业务节奏,所有部门的所有工作基本都是围绕这个大流程展开的。然后是二级流程,则更多的是跨部门之间的业务协同机制,如何把相关部门集合在一起把业务做得更有效率、更节约成本。

咨询项目组进驻后,将我们全年的工作划分成十个工作节点:生意预测规划→市场推广规划→商品规划→预选会→订货会→产销协调→成品入库→上市销售→开店拓展→销售分析等,详细梳理了每一个节点的工作由谁负责、做哪些准备、每项工作包含的内容和深度、需要协助的部门和工作、相关的沟通会议等,在我们现有工作方式上提出了提升方法和更好的思路,让我们把每一个节点的工作都可以做的很到位。例如产品上市阶段的准备工作,我们以前不能说没有做,只是做的很粗糙很简单,现在我们每个部们会按照流程计划自动地展开各项工作,包括:

 

 

  • 制定季、月、周商品营销计划案

  • 制定店铺铺货计划(分波段、故事主题、区域、客户、店铺)

  • 组织客户参加新品上市、陈列培训

  • 排单发货,跟进期货订单到货与执行情况

  • 执行新品上市推广方案、促销方案

  • 执行、检查品牌VMD战略落地到门店

  • VIP消费者发布新品/优惠信息,拓展并维护好VIP消费者客户

  • 团购、电商业务拓展

  • 、、、

  • 、、、

这样下来,我们的工作安排就会很清楚,各部门的工作节奏和时间感都很强。这种基于我们现有工作习惯上改良的业务流程,把我们企业的精细化管理提到了一个新的成熟度。

 

 

在我来看,流程这个事情是个阶段性的工作,一开始把核心流程都进行优化和梳理,之后就是定期调整和纠偏。企业在遇到瓶颈问题时,必须要借助外部力量,才能进行突破。这也是为什么我们和咨询团队都配合得很紧密的原因。