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服装研究中心

思想观点

服装企业这些瓶颈问题,老板你中了几招

作者:江波 服装企业战略落地推动者

(原中研咨询事业部总经理,曾出任特步、柒牌、沙驰、安正集团战略总监)

 

最近几年年来,不断有很多中小服装企业的老板来找我,他们所经营的服装品牌从几千万一个亿到七八个亿的不等规模,虽然面临的问题和困难也是各自不同,但究其本质,不外乎几个方面的瓶颈问题:要么销售停滞不前,要么人员流失或者动力不足,要么发展战略不清晰,要么终端管理混乱或者商品流转不起来。至此,为了让更多的本土服装企业中小企业能够得到外部智力的支持和思路的厘清,现我们咨询近期所解决的部分实战案例和大家进行一下分享:

(终端销售额只是结果,结果的好或坏都在前端过程已经注定了)


案例1、某男装品牌三个亿的销售规模,但近一年单店店效增长乏力,店铺人员积极性不高, 能力有限,作为公司创始人的李总感觉无从下手,一筹莫展。针对于这种困境,我们组织专家团队针对店效业绩停滞的根本原因进行了深度剖析,也包括消费者进店率、成交率、老客户重复购买率、客单价、连带销售率、低折扣率等数据的解析。最终发现相对于竞争品牌店铺而言,该企业店铺最大的问题在于连带销售率和成交率,都是很低的。

这些从表面看似是店长和导购的技巧问题,但再进一步分析,这是销售团队没有有效执行的问题;可是,如果再深度挖掘一下,这些问题产生的根源是在与品牌公司没有建立一套与商品联动的终端零售运营的闭环体系,从而导致不同的问题时而出现。项目组通过对标杆门店的专业诊断、终端培训、现场带教、输入方法工具、商品销售分析模型、优化陈列标准、调整薪酬激励等方式,给企业搭建了一套完整的零售体系,环环相扣、无缝对接,持续地提升了销售业绩,使企业的标杆业绩同比增长40%。

(直营渠道的不同定位,导致完全不同的直营管理模式)

 

 

案例2、广东某女装品牌在广东、贵州、云南等重要市场现有渠道已经饱和,经销商不愿意开店,企业找不到开店空间,单靠店效增长无法快速发展。解决方案:店铺布局应该从市场需求出发,也就是从当地消费市场的消费潜力出发,根据各市、县的消费市场容量确定当地可容纳的店铺数量,与当前店铺数量进行对比,挖掘可以进一步做深的市场;这种以市场消费潜力为基础的店铺规划,可以规避经销商单方意愿对于渠道开店规划的影响。咨询项目团队进驻后,分析了当地消费市场,结合该公司品牌定位,测算本地消费规模和布局,筛选出适合开店的县市、商圈、街道,从而指导整体的开店规划。同时,对店铺进行分级管理和规划,匹配不同的发展区域,进行渠道分级匹配店铺分级,最大化地挖掘当地的市场潜力,客户开店规划从年初的5家绩效店更改确定为2家战略店、15家绩效店、3家折扣店、2家商超工厂店。

(企业很多今天的问题,在未来的角度看,将会是完全不同的理解)

 

案例3、广东某品牌公司从批发转型,对于未来发展战略不清晰,不明确,不知道所在女装细分市场的发展趋势和未来竞争环境。战略不清晰,导致资源配置不合理、沟通语言不一致,企业无法形成合力。从咨询角度来看:一个清晰的发展战略包括:“我们要去哪里”即目标细分市场、“我们现在在哪里”即内部能力分析、“我们如何去”即战略落地举措这三大环节,这些战略选择不仅仅是存在于老板的脑海中,更应该是集中公司管理人员的智力和经验制订出来的,能够确保其最终落地和被推动的。在对企业从中层经理到高层管理者进行一系列的研讨,以及外部竞争环境和消费者深入研究后,我们梳理3-5年的战略目标和战略路径,包括:

→在哪类细分市场进行竞争

→需要打造何种核心竞争力

→企业如何打造这些竞争力

→三年该做哪些战略行动。

战略规划制定后,必须需要一套落地机制,才能保证战略落地,其中包括会议管理、流程建立、组织架构调整等。项目组进驻后半年后,企业内部资源聚焦、跨部门沟通顺畅,形成有效的战略落地能力。

 

案例4、上海的一家大淑女装企业在制定了三年战略规划后,一直无法将战略进行落地,之前的战略规划仅仅停留在一份报告的层面。在进行了深度研究探讨后,我们发现其战略无法落地的根本原因在于几个方面:第一、在1年前战略制订阶段没有得到公司核心管理层的认同;第二、战略的举措没有和日常工作相互承接;第三、战略落地效果没有和绩效考核挂钩;最后、战略执行过程中没有得到有效的监督和推动等。通过几个月的咨询合作,帮该企业建立战略落地的监督体系和推动机制,包括:

→战略管理循环的平台

→经营计划的承接战略

→经营计划和KPI的匹配

→战略举措的跟进机制

(只有基于企业自身基因和能力制定出来的发展战略,才是可以真正在这里落地的)

 

案例5、山东一家10个亿的男装品牌公司内部业务流程混乱,部门之间职责交叉,部分职能缺失。在这种情况下,我们对于整个企业的业务管理流程和模式进行了全面诊断,导致这些问题的根本原因在于:现有流程设计本身存在问题,与业务执行之间存在互相矛盾的地方;另外,业务流程中相关的各部门职责范围没有被明晰和确定;最后,公司现有的组织架构与业务流程不匹配,无法支撑流程的实现。我们的咨询团队专家用了半年时间梳理公司的一二级核心业务流程,包括品牌公司的从战略规划、品牌规划、商品企划设计到订货会、下单订货、采购生产、物流等流程,以及代理商公司的从商品分析、预下单、订货到物流配送、零售管理等流程,大大提高了各业务板块的运营效率,单单一个开店流程,在我们梳理后开店时间缩短了一周,完全可以为一家新店带来额外的收益。从管理的角度上来讲,“依赖人”的管理风险很大的,所以我们尽可能地从“依赖人”转化为“依赖流程和模式

(店铺的管理必须减少人所带来浮动风险,转为流程和制度的自动化运营)