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思想观点

国有企业混改的一个成功案例: 一种基于合伙人制度的改革

文/ 和君集团合伙人 李金良


摘要:有个国有企业,外贸业务为主,员工中本科以上的学历占90%,员工流失率低于3%,有100个以上的千万富翁,2014年销售额超过400亿人民币,2008年之后保持了18%年复合增长率。该企业的发展的核心,是一套基于“合伙人精神”的国有企业混合改革的制度。

 

这是我国南方一个以外贸业务为主的国有控股集团公司(本文以MAC代称)近四年的业务增长情况,与中国近些年来进出口额增长情况的对比。实际上,这个企业过去10年中一直保持超过20%的复合增长率。这个企业经过20年的发展,旗下拥有纺织服装、发电成套设备、船舶、新能源、大宗商品、机械等6大业务板块,数十家海外分支机构,并收购美国、欧洲等地5家竞争对手,在东南亚等地成功发展出新的生产基地,员工总数近7000人,销售额超过400亿人民币。

即使在竞争最为激烈的服装出口领域,MAC集团下辖的服装子公司,成为中国出口欧盟第一、美国第四的企业,并成为优衣库、H&M等企业争相合作的目标,成功收购美国一品牌商,并在国内孵化出一个市场领先的服装品牌。

MAC集团本科以上学历人员超过90%,在过去8年中,员工流失率仅为5%,员工满意度极高。不仅如此,该集团千万富翁超过100个。每天早晨8:30开始,办公楼下面的员工自动排队等候电梯,这些千万富翁散落在他们的同事中间,说说笑笑,丝毫没有遭遇发展困境的感觉、也丝毫没有“领导”的感觉。

我们知道,近些年来,中国的内外部环境发生了重大变化,以外贸为主业的企业遇到如下困难:国际需求疲软,美日欧等主要出口市场增长乏力;中国国内要素成本迅速提高,传统的出口产品在国际上的比较优势逐步降低;中国本身进行艰难的产业升级,部分传统产业开始了国际转移。

那么,这个企业如何在困难重重的外贸领域、克服国有企业的体制束缚获取超常规发展?2014年,受该公司的委托,和君咨询对该公司进行深入的研究,寻找在外部环境发生巨大变化的情况下,推动持续增长的决定性因素。

经过几个月的努力,和君咨询与MAC集团得到的结论认为,这一切很大程度上归功于“在国有体制下成功进行了以合伙人制度精神为核心的混合所有制”。

这套制度解决了几个关键问题:

1. 解决了“国有企业机制僵化、决策缓慢,以及利益分配难以调动 积极性,不能发挥员工的创造性”的问题。这使得MAC虽然身为国 企,在市场上的拼劲儿、灵活性不亚于私企。由于其整体素质要 远高于私企,其战斗力更强。

2. 解决了如何将一群富裕的、高智商的知识分子团结起来、共同发 展的管理难题。这个企业90%以上的员工是本科以上学历,百余个 千万富翁、亿万富翁乐于在这个企业工作、发展,充分显示了这 套机制的有效性、凝聚力。

3. 解决了外贸业务,“客户与服务客户的团队之间关系紧密,导致 业务成熟的团队离心力强,难以形成规模效应”的问题。在外贸 领域,经常发生优秀的经理人带着客户资源另立门户的现象,私 企如此,国企如此,外企如此。

4. 解决了“业务单元与公司服务后台之间矛盾难以解决,后台服务 部门往往难节制、难考核、效率低”的问题。其后台费用约占销 售额的8‰,与香港利丰有限的水平相当(约6‰),为企业的发 展获得了很大的竞争优势----对于外部经营环境日益恶劣的外贸 领域的企业而言,这种费用增加会成为压垮企业的“最后一根稻 草”。

那么,这套制度是怎么样构成的呢?和君咨询受其委托,将该套制度整理出来。要点分享如下:

第一层面,解决国有体制的束缚问题,做到“国有民营”。该集团的领导层及员工在此前的一次改革中,首先将MAC集团以业务划分为6个子公司,各个子公司员工以市场化的定价获得了子公司的绝大部分的股权,但保持国有股份的相对控股权。由于以市场化定价获得股权,MAC的国有资产溢价退出,没有国有资产流失问题。这样,MAC本身仍是全资国有公司,相对控股下属6个子公司;同时,由于该种股权安排等同于利润分配权和管理权,利润分配倾向于业务层面,经营权限全部下放。其结果是,各个子公司全力发展业务,同时在集团层面共享品牌、金融、管理等方面带来的好处。

第二层面,解决持股员工的“股权放哪儿”的问题。MAC集团早年采取员工持股会的方式,近年来由于资本运作的需要,正在将持股会的结构和规则映射到若干个有限合伙企业当中。

第三层面,解决各子公司持股会的“结构设计“问题,这些股份在员工之间应该怎么分配,如何做到公平、公正而又有很强的激励效果,推动大家拼搏的同时保证凝聚力、进而获取规模效益。在这一层面的设计,经过多年的进化,形成了“以利润贡献为主,兼顾历史、能力、当下贡献”的股权分配原则。实际上,这是一种以能力为基础的“合伙制”安排具体而言:

首先,子公司采取事业部制度,各个事业部享有业务上完全自主的权利;在财务、管理等具有“公共事务”特性的工作上在子公司层面统一管理。

其次,将子公司的非国有股份为几部分:对应各个事业部利润额的股权池,对应职位序列的股权池,以及其他特殊安排的股权池。

再次,设定拥有股权的员工的门槛,对有能力、有资源的开放股权。目前,在MAC集团,30%的员工拥有股权。

第四,股权根据“利润贡献、历史表现、能力评估”进行动态考核调整,定期调整,调整过程通过一定的程序保证公平、透明,有进有出,有增有减。

最后,股份以一定原则定价。刚刚获得持股资格的员工,以定增或者老股转让的方式,以现金购进股份。根据股权考核原则进行增、减调整的,以该年度的股份价格购买或者得到公司的现金进行股权回购。

这套制度的核心是“合伙人体制”,尊重每个人、每个团队的能力和利润贡献,并作为分配的基础;同时兼顾公共职能建设的贡献,为公共职能岗位提供对应的股权,并考虑到事业拓展的需要而设立机动股权池。

和君咨询服装事业部在于MAC集团高管讨论的时候,感觉到这样的合伙人制度安排,其精神内核与华为、复兴集团、和君集团十分神似,为解决国企混合所有制改革、外贸企业可持续发展、知识分子为主的企业的管理问题提供了某种有价值的参考。