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服装研究中心

研究报告

香港利丰贸易的内部交易制度

文/ 李金良 和君集团合伙人


 

摘要:企业如何提高不同业务部门之间的协同能力?企业如何提高职能部门的效率?如何获取比同行更高的内部效率、提高利润并同时惠及企业和员工?香港利丰贸易的内部交易制度值得借鉴。

 

香港利丰贸易(00494)是世界五百强、香港最大的贸易企业,以全球的供应链服务和事业部制度享誉全球。2014年,该企业销售额超过240亿美元,400多个事业部,在全球70多个国家和地区有2000多个客户、超过12000家供应商,该企业历经百年而仍然保持着高效率的运营。

一般而言,企业发展到一定规模,不同事业部之间(或不同的业务部门之间或子公司之间)的协同日益困难,业务部门与职能部门之间的协同效率也日益降低。如何解决这一难题?

和君咨询在协助很多业务伙伴解决上述问题中,发现香港利丰的内部交易制度是一个很好的思路,并在一些企业中根据实际情况将香港利丰的思路付诸实践,取得了很好的效果。兹将和君咨询服装事业部对香港利丰内部交易制度的研究结果的概要分享如下:

在香港利丰的发展过程中,其内部交易制度不断完善,在如下方面为其高速成长提供了保障:

1. 对同一客户进行深度、多次开发,提高了服务能力的同时也为内部不同的事业部创造了新的价值。

2. 形成了有效开发市场的机制,使海外办事处有活力、有战斗力并有效降低费用。

3. 在职能部门和业务部门之间形成了内部市场,提高了职能部门的效率,有效降低费用并提高了利润,成为重要的竞争力来源。

4. 有效解决内部重要资源分配问题,如资金的分配。

5. 进而,为并购而来的企业提供新的订单资源、削减开支,从而创造价值,为并购整合提供了有力的保障。

以内部交易对职能部门的费用削减效果为例,过去十年间,利丰贸易的职能部门费用从占毛利润的8.6%下降到3.6%,占销售额的5.7。如下图:

那么,利丰贸易是怎么做到的呢?
 

利丰贸易的组织,整体上分为两部分:负责业务的、独立经营的事业部,负责战略、品牌、人资、财务、IT等职能的总部部门。内部交易在事业部之间、事业部与职能部门之间展开。其运作与效果详述如下:

事业部之间的协同:两个途径、一个原则

对于利丰贸易而言,事业部之间常发生这样的情形:

1. 一个事业部拥有一个大客户,有诸多的需求,比如既需要鞋类产品、也需要饰品类的产品,而这个事业部本身无法满足这样的需求。但其他事业部能够满足饰品类的需求。

2. 如果一个事业部无法满足客户尽可能多的需求,客户从成本和管理的角度上,将会倾向于选择能提供更多产品的供应商,从而造成客户流失。

3. 由于利丰有400多个事业部,分布在全球各地,平时工作非常繁忙,且彼此之间缺乏经常性的互动与沟通,因此,相互不知道对方的能力和需求,很难形成业务上的协同。

这样的情况下,利丰贸易采取了如下的方法推进事业部之间的协同:

1.利丰集团每年举行几次全球性的大会,该会议上G2级别(G2即利丰集团的事业部老总的级别)以上的人员都会到场。会议的内容以分享经验为主。登台分享的人,分享的同时,向所有同仁说明自己所在事业部所能提供的服务和所需要的业务支持。这样,有能力与之协同的事业部在会后将与之主动沟通合作事宜。

2.公司由最高领袖直接负责,成立了由高级别的、精通业务的、热爱利丰集团的老员工组成的“co-saling”工作组,该工作组的日常工作是穿梭于各个事业部之间,了解各个事业部能力和需求,为各个事业部的协同穿针引线,事成之后不收取任何费用。

3.事业部之间的合作,分配方式、分工由双方自行决定,在公司备案即可,公司财务系统自动结算。

这样的制度安排,对于各个事业部而言,充分尊重合作双方的意愿,并由公司提供合作的平台,对于因为种种原因不愿意进行合作的事业部以公司的力量推动其合作,从而形成了内部合作的氛围。

对于刚刚被并购进入利丰集团的企业而言,这种合作机制为其提供了大量的新业务机会,从而增强了他们对利丰的向心力,减少了整合的难度。

对于利丰集团而言,这种协同提高了公司内部的有效联系,从而使组织更加稳定;同时提高了公司的整体服务能力,提高的品牌形象,提高了同一客户的价值,扩大的业务规模。

这是一个多赢的局面。

事业部与职能部门之间的协同:OSG小组

利丰集团将财务、IT、人力资源、行政支持定义为后勤支持部门,为各个事业部的运作提供有力的资源支持,使事业部领导集中精力服务客户,与竞争对手展开激烈搏杀。

利丰集团将财务、IT、人力资源、行政支持四个功能组合起来,形成OSG小组,每个OSG小组服务于一个或多个事业部(大规模的事业部单独占用一个OSG小组,若干个小规模的事业部共用一个OSG小组)。

OSG小组的运作规则如下:

1. OGS小组的流程、标准和人员选聘、日常管理由利丰贸易总部负责。

2. OSG小组的费用支出由其所服务的事业部负责。

3. 事业部根据OSG小组服务的满意度与总部管理OSG部门进行协调,共同决定OSG小组的规模、薪酬和考核,但其最终管理权在总部。

这样的规则下,利丰贸易的品牌背书使得事业部能够获得最高质量的员工为其服务,利丰贸易集中管理OSG小组使得流程和标准的开发与建设有了规模效益、平摊了成本,OSG小组的薪酬与其服务的事业部有直接关系,因而其服务质量一旦下降或工作效率不正常时将受到事业部的强烈质询甚至面临下岗危险。这样,在职能部门的管理上,利丰贸易实现了规模效益与工作效率、成本节约之间的平衡。

这是一个多赢的局面。

海外事业部:有效开发市场并控制费用

在业务开发商的协同,主要表现在利丰集团的总部与各个事业部之间如何处理各方于业务开发部门之间的关系上。一个常见的矛盾是,如果集团层面全权负责业务开发,则费用与开发的效果难以客观评估,开发来的业务归属也是难以处理的问题;同样的,如果业务开发工作完全下放到部门或事业部层面,则又难以调动起全局的力量实现突破。

利丰集团采取如下方法,使集团层面和事业部层面在业务开发上协同起来:

1.对于需要开发的、尚无业务的区域,集团层面派人组建海外办事处,负责前期的开发工作。一旦有业务信息后,在集团层面内部竞争该业务机会。

2.当有事业部接手该区域的业务之后,相关业务的海外办事处人员的费用随即划归事业部支付(与OSG小组类似);与该事业部无关的业务的事务的人员及相关费用,仍由集团层面负责。

3.海外办事处的人员招募、工作流程、薪资与考核,均由集团统一管理。

这样的原则,使得在开发市场的初期,能够调动整个集团的力量、选派最得力的人员;一旦开发成功,则费用直接指向具体的事业部,集团层面继续负责管理工作。其结果是,海外办事处能够同时为不同的事业部服务,而又能保持统一的管理;因为海外雇员直接服务于事业部,当工作效率下降时,将受到事业部的强烈质询,其改进工作的压力很大。

通过管理权和事权在集团层面与事业部层面的分配,使集团的能力与事业部形成了协同。这可以看做是事业部向“集团”和“海外办事处”购买服务,是一种内部交易。

 

在利丰集团内部,基于市场原则的协同渗透在每个角落。如利丰集团利用其强大背书获取廉价的资金,或者在资本市场进行运作的时候,都会类似的“内部交易”的规则推动整体的协同,从而带来凝聚力、更高的效率、更高的盈利能力,造福所有参与利丰事业的人。

这样一种思路,对于规模不断变大、效率提升开始出现困难的企业,也许是个借鉴。

 


 

本文内容来源于和君咨询服装事业部与国内某大型服装贸易集团合作项目《香港利丰集团研究》的9个成果之一。该项目系统回答了如下问题:

1.利丰贸易如何随着宏观环境变化,利用资本市场的力量抓住了每次历史机遇、实现跳跃性发展?

2.对于多元化的业务,利丰集团采用了什么样的有效的组织方式?对于单一业务,利丰集团的事业部制度如何运行的?

3.利丰集团的商业模式有何独到之处?如何在只有刀锋一样薄的利润的国际贸易领域获取丰厚的利润?

4.利丰集团的资本运作有什么特点?如何有效推动利丰集团持续、高速发展的?

5.事业部运行的机制包括哪些内容?

6.利丰集团的独特文化有哪些精髓?